Lederen som forbilde

Skal man lykkes i å utvikle sine medarbeidere, må en også utvikle seg selv som leder. Arbeidsmoralen og den etiske standard i et arbeidsmiljø vil være farget av lederens arbeidsmoral og standard.

Lederen er og blir forbildet enten han/hun liker det eller ikke, og det på godt og ondt. Det samme forhold gjør seg gjeldende mellom medarbeidere og leder som mellom barn og foreldre. De responderer ikke så mye etter hva som sies som etter hva de observerer. Når man er underordnet øker også sensitiviteten i forhold til ektehet eller påtatthet hos lederen.

John Maxwell viser i sin bok ”Develop the leader within you” til flere nivåer i forhold til hva som får medarbeiderne til å følge sin leder. Det laveste er

1. Posisjon: Du er sjefen.  - Dine folk følger deg fordi de må.
2. Relasjon: Du bygger vennskapelige forhold.  - Dine folk følger deg fordi de ønsker det.
3. Resultater: Du jobber hardt og setter en uttalt eller uuttalt standard. Du oppnår resultater.  - Dine folk følger deg for hva du har gjort for bedriften.
4. Reproduksjon: Du coacher og hjelper frem dine medarbeidere.  - Dine folk følger deg for hva du har gjort for dem.
5. Eksemplets makt: Du har integritet. Hva du sier samsvarer med hva du er og gjør. - Dine folk følger deg av respekt for ditt forbilde

Det å være sjef og kanskje bedriftseier, gir deg en posisjon, men ikke automatisk positiv, motiverende innflytelse på medarbeiderne. Til det er det en pris å betale..

Det viktige ordet er INTEGRITET!

Integritet er et ord for samsvar mellom det ytre og det indre i et menneske. Et norsk uttrykk er ”han er hel ved”. Man er den samme privat som offentlig, hjemme som blant kollegaer … Dersom lederen forlanger ærlighet og ikke er ærlig selv, mistes integritet. Det samme gjelder på alle etiske og faglige områder der en måtte ha en dobbelstandard. Dobbelstandard var fariseismen problem, det kalles hykleri.

Lederen er den som mer enn noen annen setter verdistandarden i bedriftens miljø og kultur. Det blir lagt merke til om lederen er ærlig, samvittighetsfull, holder ord og er til å stole på. Videre at han/hun bryr seg om sine medarbeidere, ikke bare påstår det, og at han/hun sier ting som det er. Slike ledere gir tillit og trygghet og skaper et ønske blant medarbeidere om å være slik selv. Lederen har innflytelsespotensial.

Et annet viktig ord er YDMYKHET!

Å være ydmyk betyr ikke å være liten eller krypende, men å være villig til å være kjent for den man virkelig er. Den ydmyke er villig til å innrømme feil. Den ydmyke tar ikke æren for det andre har fortjent. Ikke noe undergraver respekt som når noen prøver å fremstå med for store sko, prøver å vise seg som noe mer enn det en er. Ydmykhet er holdningen som ligger i bunn for integritet.

Et tredje viktig ord er ARBEIDSOM

Det sies at under Yom Kippur krigen der Israel nær ble kastet på havet ved et overveldende araberangrep fra alle kanter, ble kampen avgjort ved at Israels offiserer gikk foran i kampen mens de arabiske offiserene gikk bak og pisket sine soldater frem.  I småbedrifter er ofte lederne direkte engasjert i det faglige arbeid. Her setter han/hun standard for kvalitet og innsats både i arbeidsutførelse og arbeidsmoral. Noen ganger trenger alle å brette opp ermene og ta i ekstra. Medarbeidernes kvalitetsinnsats vil preges av at lederen ikke bare sitter i bakgrunnen og organiserer, men innimellom er tilstede i fronten. Ikke for å kontrollere, men for å gjøre en innsats. Derved setter lederen verdi på  ”på gulvet”-oppgavene.

VANER

Dersom integritet og ydmykhet ikke er et kjennetegn på deg som leder, er det fortsatt mulig å bygge opp et nytt image. Det forutsetter imidlertid to viktige ingredienser: Det må være ekte og fortiden må gjøres opp.

• Oppgjør av fortid fordrer villighet til ydmykhet. For det første for å gjenkjenne det som måtte være viktig å ta et oppgjør med. For det andre å være villig til å innrømme det. Her er et eksempel på hvordan det kan fungere:

Han var på kurs. Kurslederen snakket om hvor drepende negativ kritikk var for medarbeidernes selvfølelse, kreativitet og motivasjon. Da gikk det plutselig opp for han: Det var jo nettopp negativ kritikk han benyttet for å prøve å motivere medarbeiderne til å bedre innsatsen og gjøre ting riktig. Plutselig så han at han såret dem, demotiverte dem og  forsuret arbeidsmiljøet. Neste arbeidsdag samlet han medarbeiderne og sa: ”Jeg har vært på kurs og lært hvordan negativ kritikk virker destruktivt og sårende. Da forsto jeg at jeg gjort dere urett med min negativitet. Jeg antar det har vært vondt for dere og det er jeg lei meg for. Derfor ber jeg om tilgivelse og at dere ærlig sier fra om dere opplever meg negativ igjen.” Det var ikke vanskelig å tilgi, men det tok en tid å bevise at han virkelig hadde tatt et oppgjør. Det krevdes nye vaner.

• Det må innarbeides nye vaner på de områder det gjelder. Det er sagt at det kun fins to typer vaner: gode vaner og dårlige vaner, har man ikke de ene vil man ha de andre. Skal man legge av en dårlig vane, må man altså erstatte den med en god som overtar atferdsmønstret.

Tips for å innarbeide vaner:

1.       En dårlig vane må erstattes av en ny

2.       Man må bestemme seg for hvordan den nye vanen skal ”se ut”.

3.       Ta en konkret beslutning om å tilegne den nye vanen fra I DAG!

4.       Ta et endelig farvel med den gamlevanen. Ikke la deg lure av at ”det er ikke så farlig å gjøre det bare én gang”. Det er en sannsynlig vei tilbake til den gamle vanen.

5.       Skaff deg drahjelp. Fortell andre om den nye vanen og be dem si ifra dersom du faller tilbake.

6.       Det tar tid før en ny vane virkelig er blitt en vane – ikke fortvil, slik er det med oss alle.